Metodologia de Implementação de Governança na Empresa Familiar: Implementação e Acompanhamento.

Neste artigo foram colocadas as etapas finais da Metodologia de Implementação de Governança Familiar. É um trabalho desafiador e cuidadoso, mas que pode quase dobrar a taxa de sucesso das empresas familiares na fase de sucessão dependendo de sua implementação e de fatores emocionais que estão fora de controle desta metodologia.

Implementação

1) Reuniões de Conselhos

Com o protocolo concluído, pode-se dar início à formação de instâncias de poder para governança na empresa familiar. Neste documento deve constar o funcionamento dos conselhos, seus membros, agenda de reuniões, critérios de eleição do presidente, indicação do vice-presidente, substituição temporária do presidente, regras de votação, papéis, deveres e direitos dos membros, missão do conselho e atribuições dos conselhos de família e societário.

A seguir, são apresentadas as atribuições de cada conselho, destacando-se apenas o societário e o familiar e não o de administração em razão da maturidade do porte da empresa e geração da família no poder.

Outro fator que justifica a não-utilização do conselho de administração, num primeiro momento, é que a constituição inicial do conselho responsável pela empresa será por sócios exclusivamente e para situações mais polêmicas, ou mesmo que requeiram maior conhecimento, podendo ser contratados consultores especializados em cada questão a ser debatida.

Essa fase inicial é fundamental para que os membros do conselho comecem o seu amadurecimento profissional em termos de atuação mais estratégica da empresa por meio do conselho societário. A presença de um mentor durante a constituição do conselho colabora com essa profissionalização, sendo corroborada pela presença eventual de especialistas para temas específicos.

O mentor que arquitetou todo o modelo para a governança da empresa familiar deve estar presente nas reuniões iniciais. Os objetivos desta participação são: imprimir o caráter da profissionalização societária e facilitar as reuniões na medida em que contribui para a transparência das relações, ensina os membros a atuarem em conselho e concede maior objetividade, mesmo em temas em que o fator emocional está fortemente presente.

O documento formal gerado com o processo do protocolo familiar será constituído pelas regras de relacionamento entre a família e a empresa, o funcionamento dos conselhos e as atribuições dos conselhos de família e societário como descrito a seguir, por exemplo (deve ser adequado a cada família empresária):

Conselho Societário

Atribuições:

– Aprovar o planejamento estratégico desenvolvido pela diretoria-executiva.

– Aprovar e controlar o orçamento de despesas e investimentos.

– Definir o nível e perfil de endividamento.

– Admitir, remunerar, avaliar e destituir gestores, além de aprovar os limites de autonomia.

– Contratar a auditoria externa.

– Decidir sobre a aquisição e venda de ativos.

– Decidir sobre novos negócios, parcerias, expansão, fusão e transações entre sócios.

– Acompanhar e avaliar a gestão.

– Aprovar a política tributária.

– Aprovar a admissão e demissão de colaboradores familiares.

– Aprovar a política de distribuição de dividendos, investimentos e fundos de reserva.

– Administrar o processo sucessório na gestão e na sociedade.

– Controlar o sistema de informações gerenciais.

– Administrar o protocolo familiar no que tange às relações da família com a empresa.

Responsabilidades do Presidente do Conselho Societário:

– Elaborar periodicamente o programa de trabalho do conselho societário.

– Preparar a agenda e convocar os participantes.

– Orientar a preparação das reuniões do conselho societário, assegurando que toda a informação dirigida aos membros seja cuidadosamente pesquisada e convenientemente apresentada, chegue em até 5 (cinco) dias úteis antes da reunião.

– Presidir as reuniões do conselho.

– Acompanhar a execução das ações deliberadas pelo conselho.

– Convocar os gestores e seus subordinados diretos quando assim for necessário.

– Responsabilizar-se pela execução das políticas da empresa, bem como, propor mudanças ou ajustes nas já aprovadas.

– Designar a formação de comitês ou comissões para temas específicos definidos pelo conselho.

– Indicar o vice-presidente.

– Em determinadas situações, exercer o voto de desempate.

Conselho de Família

Atribuições:

– Zelar pelos valores e história da família e sua transferência entre gerações.

– Manter a disciplina da família em relação aos negócios.

– Criar um sistema formal de informações entre a família e a sociedade.

– Funcionar como um foro representativo da família junto ao conselho societário.

– Criar e administrar programas de treinamento dos familiares para o exercício do papel de sócio.

– Coordenar e planejar assembleias e eventos familiares.

– Gerir o escritório familiar.

– Cuidar da carreira dos familiares.

– Apoiar programas de liquidez para os familiares.

Observa-se pelas atribuições do conselho societário que ainda estão ligadas a ele atividades que se confundem entre as relações da família e as da empresa e que, com a implementação do conselho de administração, essas atividades estarão totalmente fora do alcance em termos de decisão deste conselho. Isso resultará no amadurecimento da profissionalização em direção a um caminho mais consistente.

O primeiro conselho a ser instalado deve ser o societário e no começo é percebida uma mistura entre atividades que estão se desenrolando em suas reuniões e que deveriam ser de fato do conselho de família.

Com a gradual transferência de comando da primeira para a segunda geração no nível da gestão, o conselho de família será constituído e esta dificuldade em relação às atividades, que antes eram exercidas no âmbito do conselho societário, serão transferidas para o conselho de família.

Nem todas as famílias empresárias estarão cronologicamente no período adequado para esta transição de geração no comando da gestão e, mesmo assim, o conselho de família somente será instituído quando a família tiver uma clara distinção entre propriedade, gestão e família.

No curto e no médio prazo, provavelmente, as reuniões do conselho societário serão tensas, haverá confusão entre propriedade – família – empresa e o papel do mentor será fundamental para lidar com essas situações e aproveitar o momento para educar a família no sentido de profissionalizar as relações societárias e com o amadurecimento das relações perceberem o momento adequado para a implementação do conselho de família, seguido pelo de administração.

2) Desenvolvimento Societário e Familiar

Dentro de uma visão linear, o desenvolvimento dos herdeiros e sócios para atuarem como conselheiros deveria ter sido realizado antes mesmo da criação do conselho societário, porém essa preparação pode ser feita em três níveis:

a) Nível de Aprimoramento: preparação dos agentes familiares (herdeiros e sócios) com temas básicos de gestão de negócios e da dinâmica da empresa familiar incluindo, neste momento, aspectos de negociação de conflitos. Este treinamento pode ser realizado de maneira convencional e afastado da prática do exercício de conselheiros.

É imprescindível que os instrutores façam constantemente uma relação entre a teoria e a prática da empresa, direcionando sempre as ações de aprendizagem para que os participantes do programa tenham clareza na utilização dos conhecimentos com a nova função de conselheiros.

O público envolvido não deve ser constituído apenas dos futuros membros da primeira direção do conselho societário, mas também de todos os herdeiros diretos de outras gerações e que tenham ao menos 16 anos de idade. Será um primeiro encontro da família inteira com a profissionalização da sociedade e, portanto, um embrião do conselho de família.

b) Nível de Execução: esta parte do treinamento será realizada exclusivamente com os membros do conselho e será conduzida pelo mentor arquiteto do programa de profissionalização da sociedade. Ele fará uma relação direta entre todo o aprendizado recebido na primeira fase e as situações reais e vivenciadas pelos conselheiros durante este período inicial de atuação.

Poderá ser complementada esta fase de desenvolvimento com a participação dos instrutores do nível de aprimoramento em determinadas reuniões e quando o tema a ser discutido assim permitir. Essa fase do programa de desenvolvimento poderá ser construída pelo desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa adicionado à implementação das ações por meio de gestão de projetos.

Sempre deve ter como orientador o consultor–mentor do programa e, assim, apoiar o grupo constantemente na superação das dificuldades de formulação e implementação de estratégias, consenso e dificuldades de nível emocional.

c) Nível de Educação Continuada: a fase três do treinamento será um prolongamento das duas primeiras e terá como propósito o desenvolvimento de maior alcance das competências, incluindo habilidades, atitudes e conhecimentos.

No início desta fase os participantes deverão passar por uma avaliação de competências, a ser repetida ao final do programa de desenvolvimento, mesmo que seja feita em períodos diferentes. O conjunto de temas terá como ponto de partida o primeiro nível do treinamento e poderá abranger mais conteúdos quando as situações presentes e futuras assim se fizerem necessárias.

Esse nível deverá contar com diversos tipos de ações de aprendizagem e será complementado com desenvolvimento individual por um conselheiro, visitas técnicas, palestras, estudos em programas regulares de educação e demais atividades supervisionadas pelo mentor–arquiteto do programa de profissionalização societária.

Como temas básicos sugeridos para o desenvolvimento das famílias empresárias na direção da profissionalização da sociedade, e que devam ser ampliados na terceira fase do desenvolvimento, indicam-se os seguintes:

Desenvolvimento das famílias empresárias

– Mediação e gestão de conflitos,

– Dinâmica da empresa familiar,

– Planejamento estratégico,

– Ambiente econômico,

– Gestão de pessoas,

– Estudos setoriais,

– Gestão de operações,

– Gestão de finanças,

– Finanças pessoais,

– Contabilidade geral e gerencial,

– Plano de negócios,

– Profissionalização administrativa,

– Planejamento sucessório,

– Gestão Estratégica,

– Aspectos jurídicos,

– Governança corporativa,

– Planejamento de marketing,

– Gestão de mudanças e inovação,

– Ambiente empresarial,

– Negócios internacionais e globalização,

– Tecnologia da informação,

– Liderança, delegação e gestão de equipes.

Acompanhamento

1) Ações de Acompanhamento

O mentor deverá acompanhar o processo reunindo-se com a família pelo menos quatro vezes ao ano para apresentar e discutir temas emergentes a respeito de questões da dinâmica familiar e aspectos societários.

Nesses encontros também devem ser discutidos os resultados da implementação do modelo de governança na empresa familiar, representados pelo protocolo familiar, conselhos e desenvolvimento da família empresária. Com essas informações, o mentor deverá propor ações de melhoria tanto em termos de desenvolvimento dos sócios como na garantia de participação deste mentor nas reuniões dos conselhos para poder corrigir os desvios necessários.

Como ação complementar, o mentor deverá convidar os herdeiros diretos para formarem um grupo à parte dos conselhos e assim orientá-los nos relacionamentos entre os irmãos, quando assim houver necessidade. A grande vantagem desse grupo é a orientação direta do mentor junto aos herdeiros e sem a presença física dos pais, que muitas vezes dificultam a profissionalização das relações entre os filhos ao limitarem a ação dos filhos e direcionarem os herdeiros para a maneira de pensar e agir dos pais.

O retorno de informações deste modelo visando a melhoria no processo de implementação é feito nesta fase e é fundamental para que o modelo seja de fato efetivado, pois aspectos comportamentais ligados aos conflitos podem prejudicar a longevidade da organização.

Armando Lourenzo é Doutor em Administração e Mestre em Recursos Humanos pela FEA/USP. Professor, Escritor e Palestrante.