Profissionalizar a Gestão ou a Sociedade?

As empresas familiares estão presentes no mundo todo e, normalmente, são identificadas apenas como pequenas empresas; no entanto, elas podem se desenvolver e se tornarem organizações de grande porte.

Em nível mundial, existem vários exemplos: Wal-Mart (família Walton), Ford (família Ford), Grupo Sansung (família Lee), Grupo LG (família Koo), Carrefour (família Defforey), Fiat (família Agnelli), Cargill (famílias Cargill/MacMillan), Peugeot – Citroën (família Peugeot), BMW (família Quandt), Banco Santander (família Botín), Bosh (família Bosh), Motorola (família Galvin), Novartis (família Landolt), Bouygues (família Bouygues), Hyundai (família Chung) entre outras.

De acordo com o Instituto de Desenvolvimento Administrativo – IMD, de Lausane, na Suíça, apresenta-se a participação das empresas familiares no total das organizações dos seguintes países: Portugal 70%; Inglaterra 75%; Espanha 80%; Suíça 85-90%, Itália 99% e Suécia 90%.

Quando comparados ao Brasil, esses números mostram-se semelhantes em termos de participação das empresas familiares no conjunto de empresas. De acordo com especialistas 90% das empresas (grupos privados) são gerenciadas por integrantes da família proprietária.

As empresas familiares no Brasil predominam no agronegócio, comércio e serviços e estão entrando na fase do planejamento, muito embora enfatizem mais o caráter estratégico e menos os aspectos patrimoniais e sucessórios.

Um grupo de empresas familiares está conseguindo sobreviver e competir com as grandes corporações, na medida em que estão se organizando, abrindo o capital, profissionalizando a gestão, fazendo protocolos familiares, planejando a sucessão, conquistando o mercado internacional, melhorando a capacidade tecnológica, reduzindo o número de parentes na gestão e transferindo parte desses familiares para o conselho de administração.

Os especialistas no tema indicam que o tempo médio de vida das empresas familiares é de 24 anos, com apenas 5% delas sobrevivendo além da terceira geração. As principais causas para esse resultado são as seguintes: concentração em um produto (tradição), falta de um planejamento estruturado e conflitos em razão da sucessão.

Os problemas que dificultam a sobrevivência das empresas familiares são variados, mas normalmente estão relacionados aos conflitos familiares, sucessão ou profissionalização.

Com relação aos conflitos, existe uma tendência dessas empresas procurarem ajuda também na questão da profissionalização da sociedade por meio da criação de um sistema de governança e da elaboração de um acordo familiar, que também tem como denominação protocolo familiar.

Nesse processo de profissionalização societária, cria-se um protocolo familiar entre os sócios, com a participação dos familiares, para que se possa ter um conjunto de regras para a relação entre os sócios familiares, os gestores, a família e a empresa.

Mesmo com a existência desse protocolo familiar, os problemas não são resolvidos totalmente, mas com o comprometimento criado durante a elaboração participativa deste protocolo percebe-se uma melhora nas dificuldades, além de ocorrer um direcionamento das empresas para a longevidade.

Verifica-se que, no período da troca de comando da primeira para a segunda geração, apenas um terço das empresas consegue realizar a sucessão de maneira eficaz. Uma das principais causas desse resultado na sucessão relaciona-se aos conflitos típicos da empresa familiar, além dos sistemas família e empresa terem relacionamentos muito difíceis.

É necessário que as empresas separem as instâncias do poder _ ou seja, a propriedade da gestão e assim definam, na organização, um modelo de governança por meio da criação de quatro instâncias de poder: o conselho de família, o conselho societário, o conselho de administração e a diretoria-executiva. As três primeiras instâncias permitem às famílias detentoras da empresa terem um relacionamento que profissionalize a sociedade.

A diretoria-executiva terá como foco a gestão e será subordinada ao conselho societário ou ao conselho de administração, que terá como atribuições as grandes decisões referentes aos rumos da empresa e, como resultado, a sua perpetuação.

As empresas familiares são permeadas de conflitos e o crescimento da família normalmente é superior aos cargos da organização; nesse sentido, a governança tem um importante papel na medida em que pode reduzir conflitos e criar o espaço para os familiares que não serão gestores terem contato e poder de decisão junto à empresa.

Ampliando essa separação, também é importante um acordo entre os sócios para regularem os seus relacionamentos.

Neste ponto é importante refletir que não adianta somente profissionalizar a gestão e sim profissionalizar a sociedade conjuntamente, pois esta é quem decide os rumos da gestão.

Armando Lourenzo é Doutor em Administração e Mestre em Recursos Humanos pela FEA/USP. Professor, Escritor e Palestrante.